Hoe houd je als bestuurder de zorgtransitie vol?

In een van de bijeenkomsten met bestuurders die zich al jaren inzetten voor verandering in de zorg, stelden we de vraag: wat verbindt jullie met elkaar? En: hoe houden jullie de zorgtransformatie vol? De vijf gedeelde eigenschappen die in dit stuk zijn samengevat, zijn stuk voor stuk houdingen die aan te leren zijn.

1. Gedreven vanuit de inhoud

Deze bestuurders zijn ooit begonnen vanuit eigen waarden en eigen vragen over goede zorg en die brandstof draagt ze nog steeds. “We schitteren vanuit de inhoud”, zei een van hen. Het verklaart waarom ze vooroplopen: wie vanuit overtuiging en intrinsieke drive handelt, beweegt al voordat een ander komt uitleggen hoe het zou moeten. De keerzijde is zichtbaar bij verandering die draait op een opdracht, een positie of een externe verplichting. Zodra die gaat schuren, raakt de bron op en zakt de beweging in. Inhoudelijke drive is het fundament onder alle andere eigenschappen.

2. Beginnen voordat het zeker is

De tweede draad is een doe-houding vanuit een ´wat werkt wel´-mentaliteit. Bij deze bestuurders gaat bewegen vooraf aan weten: iets uitproberen, stoppen wat niet werkt, opschalen wat wel werkt. Een bestuurder gaf aan dat hun vernieuwing rond wonen begon als open verkenning en dat er te weinig gebeurde. Pas toen ze er concrete resultaten en deadlines aan koppelden, kwam er urgentie en beweging. De rem zit in de wereld van de financier, die de uitkomst tot achter de komma vooraf wil kennen. Die voorwaarde sluipt makkelijk de eigen organisatie binnen en houdt initiatieven tegen voordat ze geboren zijn.

3. Beginnen bij en redeneren vanuit de persoon

Bij alles wat ze doen, stellen ze dezelfde vraag: wat heeft déze persoon nodig en wat past daarbij? Of dat nu een cliënt is die ondersteuning zoekt of een collega op de werkvloer. Dit is in de praktijk weerbarstiger dan je denkt. Als voorbeeld: De zorgmedewerkers wilden graag helpen en nemen (onbewust) dingen overnemen die de client zelf nog kan doenca. Goedbedoeld werk dat senioren tegelijk hun eigen regie ontnam. Het omslagpunt bij de zorgmedewerker kwam toen het gesprek ging over de kwaliteit van leven van de medewerkers zélf. Daarna maakten ze gemakkelijker de vertaalslag naar hun bezoekers. Wie mensgericht wil werken, begint dat gesprek dus in eigen huis. Dat kan ook betekenen dat je durft af te wijken van de norm en tegelijk anderen meeneemt.

4. De lange adem

De bestuurders die betrokken zijn bij de beweging houden al drie tot vijf jaar dezelfde lijn vast, ook als het ongemakkelijk wordt. “Ik maak het mezelf niet gemakkelijk en jou ook niet”, zei iemand over de gesprekken die hij blijft voeren met partijen die op andere zekerheden zijn ingericht. Consistentie kost energie: steeds opnieuw uitleggen, steeds opnieuw mensen bijtrekken, steeds opnieuw het eigen verhaal vertellen. Veel mensen hebben behoefte aan voorspelbaarheid en dat is waardevol. Deze fase vraagt daarnaast om mensen die energie halen uit het onafgeronde. Lange adem komt voort uit rust en focus.

5. Eerlijk over de moeite

De vijfde rode draad is zelfkritiek. Deze bestuurders vertellen hoe lastig het is en maken het niet mooier dan het is. “Het ergste dat ons kan overkomen, is dat we onszelf goed voelen en het dan even in de praktijk gaan vertellen.” Ze zoeken hun critici op en organiseren tegenspraak, zodat er een tegengeluid blijft naast de eigen overtuiging. De boodschap dat het anders moet, landt namelijk zwaar bij mensen die jarenlang met ziel en zaligheid werken, vanuit de beste intenties en wijsheid, op hun eigen vertrouwde manier. Voor die groep klinkt het al snel alsof hun werk niet goed genoeg was. Wie die pijn wegpoetst met een vlot verhaal, verliest precies de mensen die hij zo hard nodig heeft.

Eén houding, vijf gezichten

Wat opviel is dat de vijf eigenschappen samen één houding vormen. De inhoudelijke drive is de bron. Het lef om te beginnen, de blik op de persoon, de lange adem en de eerlijkheid zijn de manieren waarop die drive zich in gedrag vertaalt. Ze versterken elkaar, en ze ontstaan in dezelfde volgorde: eerst willen, dan doen. Maar welke stappen kun jij als transformatieve leider zetten?

Een eerste stap is:

• De vraag opnieuw stellen die je ooit in dit werk bracht. Welke verandering wilde je zien voordat er een programma, een opdracht of een functie omheen kwam? Begin klein op het onderwerp dat jou persoonlijk raakt en merk hoeveel makkelijker het doorzetten dan gaat.
• Een experiment kiezen dat klein genoeg is om te mogen mislukken. Geef het een einddatum en een paar concrete resultaten, zodat het tastbaar wordt en je ervan leert. Dit geeft urgentie en beweging.
• Bij het volgende besluit hardop de vraag stellen: bij wie begint dit en wat heeft die persoon nodig? Bij het eerder genoemde voorbeeld van de zorgmedewerker viel het kwartje bij medewerkers toen het gesprek ging over hun eigen kwaliteit van leven. Daarna ging de vertaalslag naar de bezoekers vanzelf. Begin het gesprek dus bij je eigen mensen.
• Je tempo bewaken. Lange adem ontstaat niet door harder te lopen. De groep waarschuwde voor de “roze bril” en voor het stapelen van te veel tegelijk. Kies daarom minder trajecten en geef ze de tijd om te beklijven. Zo houd je het jaren vol.
• Je criticus opzoeken in je eigen omgeving. Vraag iemand die er anders in staat om je scherp te houden, en neem zijn zorg serieus. Een collega aan tafel gelooft dat de zorgvraag-golf alsnog komt, met de data aan zijn kant. Die zorg hoort in het gesprek thuis, want hij maakt het verhaal eerlijker en sterker.

Tot slot: een uitnodiging

De vijf principes naast elkaar maken een patroon zichtbaar: dezelfde eigenschappen die deze groep vooruithelpen, brengen ook hun kwetsbaarheden met zich mee. De doe-houding gaat ten koste van borging. Het optimisme leidt tot stapeling. De consistentie kost energie. De groep weet dat van zichzelf en zegt het ook.

Daar zit het wenkende perspectief. Wie zich herkent in nuchterheid, in de behoefte aan zekerheid, in het vermogen om dingen goed te verankeren, heeft precies te bieden wat deze beweging mist. Jouw kwaliteit vult de beweging aan op het punt waar ze het kwetsbaarst is. Meebewegen is daarmee een uitnodiging om je eigen kracht in te brengen. En natuurlijk slaag niet alles, maar dit zijn wel de bouwstenen die nodig zijn om een beweging vooruit te helpen. Volhouden vraagt geen bijzonder talent. Het begint klein, bij het ene onderwerp dat je persoonlijk raakt, en het groeit door het samen met anderen vol te houden.