'Verandering start met het ontwikkelen van een maatschappijvisie naast je zorgvisie'
Interview met Roeli Mossel over een nieuwe ordening van formele en informele zorg en wat dit vraagt van ons allemaal.
Ruim tien jaar was Roeli bestuurder van de Noord Nederlandse Coöperatie van Zorgorganisaties (NNCZ) waar ze onlangs afscheid nam. Ze koos in 2015 voor deze rol omdat zij de grote verandering in de ouderenzorg als eindverantwoordelijke wilde kunnen sturen.
Is dat voor je gevoel gelukt?
Ja, voor mijn eigen organisatie is dat redelijk gelukt. We zijn echt nog niet klaar, maar we zijn goed op weg om samen met inwoners op een pad te komen dat duurzaam en toekomstbestendig is. Maar ik vind dat je als bestuurder van een VVT organisatie een bredere maatschappelijke opdracht hebt. En als je vraagt of we als maatschappij en sector ook klaar zijn voor de transitie die we hebben te maken, ben ik minder positief in mijn antwoord.
Wat vraagt het van ons als maatschappij en sector?
Het vraagt op zijn minst dat we aandacht geven aan het onderlinge gesprek. Begin nou eens met mensen voor te lichten hoe de samenstelling van hun gemeenschap gaat veranderen. En stel daarna de vraag: ‘als u dit nu weet, hoe zou u dan willen samenleven?’ Dat is het begin van de zoektocht naar een nieuwe ordening. Er moet een nieuwe ordening van formele en informele zorg ontstaan om te voorkomen dat mensen tussen wal en schip raken. Maar dat begint met het bewustzijn dat die gemeenschap gaat veranderen. En wij blijven vanuit de professionals kant – of dit nu een gemeente is, een welzijnsorganisatie of een VVT organisatie – maar in gesprek over ‘wie moet die voorlichting dan gaan doen, hoe moet dit dan, hoe moet dat’. Ga gewoon doen! Kijk waar er al een beetje verbinding is met inwoners en vraag aan die partij: wil je met ons dit gesprek aangaan? Iedereen vindt het leuk om te praten over hoe je met elkaar wilt samenleven.
Waarom gebeurt dit dan niet al op grote schaal?
Dat is de krampstand waar wij in staan. Iedereen voelt aan dat het anders moet en we zijn allemaal in staat om in plannen te zetten: ‘inwoners moeten betrokken worden’, maar blijkbaar vinden we het nog steeds moeilijk om het echt door te zetten. We zijn afgeleerd om met bewoners in gesprek te gaan, echt te luisteren en vervolgens maatwerk te leveren. Ik zat in een stuurgroep zorgzame gemeenschappen. In die regio is een bewonerscollectief met goed opgeleide mensen. Ze hebben de tijd, weten wat ze willen en doen vanuit de regionale participatie hub een subsidieaanvraag. Die wordt toegekend en ze huren een professional in voor verdere ondersteuning. Wie wordt er vervolgens uitgenodigd om met de stuurgroep om de tafel te gaan? De professional. Als je dat blijft doen, leer je nooit om echt te luisteren naar wat de inwoners willen.
Hoe kun je dit veranderen?
Het start ermee dat je een maatschappijvisie ontwikkelt, in plaats van alleen een zorgvisie. En dat je vertrouwen hebt in de kracht van inwoners. Vanuit die gelijkwaardigheid ga je op zoek naar die nieuwe ordening van formele en informele zorg. Waarbij je ook je organisatie regelruimte geeft. Want wat bewoners willen en het gegeven dat je daarop wilt aansluiten, past namelijk niet altijd in die ordening van Wlz, Zvw en alles wat we daar omheen bedacht hebben. Je moet dus ook lef hebben om jezelf die regelruimte toe te staan.
Wat vraagt dit van je organisatie?
Je moet een organisatie zijn die ingericht is op wijk- en dorpsniveau. Als dat je vertrekpunt is, ga je namelijk je organisatie ook niet ordenen op: ik heb een wijkverplegingspoot, ik heb een Wlz poot en ik heb een Wmo poot. Dan orden je je organisatie op de dienstverlening die je in een wijk of dorp hebt en dat is totaal anders. Wij hebben overal een integrale aanpak, maakt niet uit wat voor financiering iemand heeft of welk type muren iemand om zich heen heeft. De dienstverlening die wij leveren sluit aan op de vraag die een gemeenschap heeft en dat kan per wijk of dorp verschillend zijn. Er is één leidinggevende die integraal verantwoordelijk is voor alles wat daar gebeurt, ook als aanspreekpunt van die gemeenschap. Die persoon krijgt twee dingen van mij mee. Eén: wat je doet moet kwalitatief goed zijn en aansluiten bij wat inwoners willen. Twee: je moet een rendement draaien van twee procent. En ik weet heel goed, net als die gebiedsleidinggevende dat weet, dat er diensten zijn waar we verlies op draaien, maar ook dat er voldoende dienstverlening is waardoor we makkelijk aan die twee procent komen.
Was NNCZ zo ingericht toen jij begon als bestuurder?
Nee, toen was die verbinding met gemeenschappen er helemaal niet. Het was een organisatie met drie verzorgingshuizen die heel solistisch opereerden. Zoals het nu is, is in de afgelopen jaren tot stand gekomen. Voordat ik bestuurder werd bij NNCZ was ik directeur van KwadrantGroep. Eerst van Palet dat al op wijk- en dorpsniveau was ingericht. Toen werden we onderdeel van de KwadrantGroep en uiteindelijk werd ik directeur van alle zorgbedrijven. Ik merkte vanuit bedrijfsvoeringbelang dat er steeds werd teruggegrepen op die ordening van een Wmo tak en een wijkverpleging tak enzovoort. Ik kon daar steeds minder goed mee uit de voeten omdat ik bij Palet het positieve effect had ervaren van het anders inrichten.
Je creëert een veel groter aanbod voor inwoners, je weet veel beter hoe het aansluit bij de vraag, er ontstaan geen leemtes aan de vraagkant en het levert financieel ook nog eens veel meer op.
Het levert financieel meer op? Dat klinkt voor veel mensen interessant.
Alleen als je daarnaast een aantal andere vertrekpunten hebt. Wij gaan voor maximale inzet in het primair proces. Onze organisatie heeft een overhead van zeven procent en de rest wordt ingezet in het primair proces. Maar we hebben in 2024 een rendement gedraaid van meer dan acht procent. Mensen denken dat als je het anders gaat doen, je veel verliest, maar je wint alleen maar. Ik gaf laatst een presentatie bij een zorgorganisatie die heel grootschalig organiseert. Dan vertel ik ook altijd iets over Vledder (zie kader) en over Hollandscheveld en Grijpskerk en al die goede voorbeelden. Waarop die bestuurder direct zegt: ‘dit is natuurlijk niet toekomstbestendig, want dit is veel te kleinschalig’. En daar gelooft zij ook echt in. Ik zeg altijd: in het proces van deze transitie is er niet iets als goed of fout. We moeten het samen ontdekken, maar bij NNCZ doen we het inmiddels al zo lang dat ik weet dat dit wel toekomstbestendig is. Bij anderen is daar blijkbaar nog geen vertrouwen op.
Wat zijn de belangrijkste lessen die je hebt geleerd?
Ik heb moeten leren dat ik ook oog moet hebben voor mensen die op een andere manier in de wedstrijd zitten. Ik heb zelf bijvoorbeeld geen behoefte aan ordening. Maar er zijn heel veel mensen die daar wel steun uit halen. En de belangrijkste les die ik heb geleerd:
Zelfwaardering bij de professional moet een thema zijn als je met deze transformatie bezig bent.
Toen ik een nieuwe missie en visie had bedacht, met als uitgangspunt gepersonaliseerde zorg, ging ik daarmee in de organisatie koffierondjes doen. Tijdens een van die bijeenkomsten vertelde een medewerker dat ze had ontdekt dat meneer X nog zo graag een keer door het dorp wilde fietsen en dat zij dat op haar vrije zaterdag met hem had gedaan. Dat gaat over: ontdekken wat die persoon graag doet, hoe hij een fijn leven heeft. Hartstikke goed. En toen vroeg ik: maar kun je ook met meneer in zijn omgeving kijken of er iemand is die met hem op de duofiets op stap wil. Dat gaf echt tranen. ‘Mag ik dat dan niet meer doen?’ Oppervlakkig gezien lijkt dit te gaan over: er worden leuke dingen afgepakt. Maar het gaat in werkelijkheid over: doe ik er als professional nog toe als ik alleen maar faciliteer? Dat proces moet je echt aandacht geven, want anders blijf je heel lang kampen met die weerstand van de medewerker.
Hoe werk je aan die zelfwaardering?
We hebben veel coaching gedaan in teams. Maar het belangrijkste is: het bespreekbaar maken. De gemiddelde medewerker in de zorg werkt volgens het principe: ik doe iets voor iemand en daar krijg ik iets voor terug. Dat maakt dat zij zich gewaardeerd voelen in hun mooie vak. Dat heeft te maken met het feit dat zij door de maatschappij niet echt dik beloond worden. Het kan ook te maken hebben met de omgeving waarin je werkt. We zijn in 2018 begonnen met een eigen hbo-opleiding Verpleegkunde in Hoogeveen. Wij hebben nu de 6de eigen hbo-v groep. Als wij dit daar niet georganiseerd hadden, waren deze mensen niet de regio uitgegaan om een opleiding te volgen. Zo help je mee om in een gebied iets te ontwikkelen. Toen we meer aandacht hadden voor dit soort dingen en mensen de ruimte gaven om die ontwikkeling door te maken, merkte je dat die transitie ook makkelijker ging.
Het is dus een brede maatschappelijke transitie? Is dat overal haalbaar?
Dat denk ik wel, maar of het versnelt, ligt aan de professionele kant. Inwoners kunnen veel sneller dan wij. Maar als je samen gaat werken, trek je elkaar ook naar een bepaald niveau. Vledder had ons helemaal niet nodig. Die konden dat prima zelf. Maar andere initiatieven ontstaan weer vanuit een heel andere situatie, een ander type inwoners. Dus wederom: je moet constant aansluiten op datgene waar de kracht zit in die gemeenschap en daar bouw je op voort. Zelfs als het gaat over stukjes die misschien niet in jouw primaire taakstelling zitten.
Dat zullen niet alle bestuurders zonder meer toejuichen
Ik denk dat het heel helpend gaat zijn als er meer aandacht is voor de maatschappijvisie van besturen in plaats van alleen de zorgvisie. Ik heb in Groningen en Drenthe meegewerkt aan de regiovisies van VVT organisaties. Dan staat bij beide de verbinding met inwoners op nummer 1. En daarna hebben we het er te weinig over. Gelukkig is het zo dat zorgkantoren en verzekeraars (weliswaar financieel gedreven) steeds meer aandacht krijgen voor deze dimensie. Geld is een middel om organisaties in inkoopgedrag hier ook actief toe uit te nodigen. Als ik met VWS in gesprek ben over de wet DOS (wat voor mij helemaal geen financieel project is, maar een regelruimteproject), dan hebben zij het ook over: wat heeft het Ministerie van Financiën nodig om zekerheid te hebben over de wet DOS? Dat is bizar. Maar dat is omdat we in deze transformatietijd nou eenmaal in twee werelden opereren.
Ben je al met al positief over de transitie in de zorg?
Je voelt je soms als een roepende in de woestijn. Je met elkaar verbinden in deze beweging helpt wel. Verspreiding van het gedachtengoed is belangrijk. Elkaar ondersteunen om door te gaan. Maar die beweging die is ingezet aan de kant van inwoners, die gaat gewoon door en is nooit meer te stoppen. Dus op een gegeven moment is het zo groot dat het vanzelf gaat kantelen, Dat steunt mij. Ook al krijgen wij de beweging onvoldoende voor elkaar aan de systeemkant, uiteindelijk gaat de beweging van mensen die ‘gewoon willen leven’ het sterkst zijn.
Ik eindig vaak presentaties of columns met: Het kan wel! Met een uitroepteken. In alle gemeenschappen waar wij ons verbonden hebben met inwoners is het altijd zo dat er meer mensen beschikbaar zijn die iets voor een ander willen doen dan dat er mensen zijn met een hulpvraag. Nou, hoe hoopvol is dat.
Wooncentrum De Borgstee in Vledder
Een tekort aan geschikte woningen voor ouderen, geen doorstroming. Dat is een woningmarkt die helemaal op slot zit. Dit betekent vaak dat ouderen met een zorgvraag een dorp en de gemeenschap moeten verlaten. In het Drentse dorp Vledder hebben inwoners zélf dit probleem opgelost. Ondanks tegenwerking van systeempartijen, bouwden en financierden zij het woon(zorg)complex De Borgstee. NNCZ levert hier als samenwerkingspartij zorg.
Roeli over De Borgstee: “In Vledder wilde men zo graag een bepaalde woonzorgvoorziening dat ze het zelf georganiseerd hebben en daar een aanbieder bij hebben gezocht die past bij de zeggenschap die ze zelf willen hebben. Deze kleinschaligheid willen wij dezelfde kwaliteit bieden als elke ander verpleeghuis. Dat vraagt dat je meedraait in de dagelijkse 24-uurs bezetting. En vanaf het begin af aan doen we dat al zo.”